Satya Nadella, presidente y CEO, y miembros de su equipo ejecutivo compartieron las siguientes comunicaciones con los empleados.

MENSAJE DE SATYA NADELLA

Los videojuegos han formado parte de Microsoft desde el principio. Flight Simulator salió antes que Windows, y casi se puede trazar una línea desde DirectX en los 90 hasta la era del computación acelerada en la que vivimos hoy.

Mientras celebramos el 25º aniversario de Xbox, la agenda de oportunidades e innovación que tenemos delante es amplia. Hoy alcanzamos más de 500 millones de usuarios activos mensuales, somos un editor líder en todas las plataformas y seguimos con las innovaciones en hardware, contenido y comunidad de juegos, al servicio de creadores y jugadores de todo el mundo.

Tengo mucho interés en los videojuegos y su papel en el centro de nuestra ambición para el consumidor, y de cara al futuro, me entusiasma anunciar que Asha Sharma se convertirá en vicepresidenta ejecutiva y CEO de Microsoft Gaming, y me reportará de manera directa. Durante los dos últimos años en Microsoft, y antes como directora de operaciones en Instacart y vicepresidenta en Meta, Asha ha ayudado a construir y escalar servicios que llegan a miles de millones de personas y apoyan ecosistemas prósperos de consumidores y desarrolladores. Aporta una amplia experiencia en la construcción y crecimiento de plataformas, para alinear modelos de negocio con el valor a largo plazo y operar a escala global, lo cual será fundamental para llevar nuestro negocio de videojuegos hacia su próxima era de crecimiento.

Matt Booty será vicepresidente ejecutivo y director de contenido, y reportará a Asha. La carrera de Matt refleja un compromiso de por vida con los juegos y con las personas que los crean. Bajo su liderazgo, Microsoft Gaming ha crecido hasta abarcar casi 40 estudios en Xbox, Bethesda, Activision, Blizzard y King, que albergan queridas franquicias como Halo, The Elder Scrolls, Call of Duty, World of Warcraft, Diablo, Candy Crush y Fallout.

Juntos, Asha y Matt tienen la combinación adecuada de liderazgo en productos de consumo y profundidad en los videojuegos para impulsar la innovación de nuestra plataforma y la línea de contenido. El año pasado, Phil Spencer tomó la decisión de retirarse de la empresa, y desde entonces hemos hablado sobre la planificación de la sucesión. Quiero dar las gracias a Phil por su extraordinario liderazgo y colaboración. Durante más de 38 años en Microsoft, incluidos 12 años en el liderazgo de Gaming, Phil ayudó a transformar lo que hacemos y cómo lo hacemos. Amplió nuestro alcance a PC, móvil y nube; casi triplicó el tamaño del negocio; ayudó a definir nuestra estrategia mediante las adquisiciones de Activision Blizzard, ZeniMax y Minecraft; y fortaleció nuestra cultura en nuestros estudios y plataformas.  Desde hace tiempo admiro el compromiso inquebrantable de Phil con los gamers, los creadores y su equipo, y a nivel personal estoy agradecido por su liderazgo y consejos. Continuará con el trabajo cercano con Asha para asegurar una transición fluida.

Contamos con un talento creativo extraordinario en nuestros estudios y una plataforma global que no tiene igual. Estoy entusiasmado por cómo vamos a aprovechar la oportunidad que tenemos por delante y definir qué viene después, manteniéndonos firmes en lo que valoran los jugadores y creadores.

Por favor, únanse a mí para felicitar a Asha y Matt por sus nuevos roles y para dar las gracias a Phil por todo lo que ha hecho por Microsoft y por nuestra industria.

MENSAJE DE PHIL SPENCER

Cuando crucé las puertas de Microsoft como becario en junio de 1988, nunca podría haber imaginado los productos que ayudaría a construir, los gamers y clientes a los que serviríamos, ni los equipos extraordinarios a los que tendría la suerte de unirme. Ha sido un viaje épico y en verdad el privilegio de una vida.

El otoño pasado, le conté a Satya que pensaba en dar un paso atrás y comenzar el siguiente capítulo de mi vida. Desde ese momento, nos alineamos en abordar esta transición con intención, para asegurar una estabilidad y fortalecer la base que hemos construido. Xbox siempre ha sido algo más que un negocio. Es una comunidad vibrante de gamers, creadores y equipos que se preocupan a fondo por lo que construimos y cómo lo construimos. Y merece un plan reflexivo y deliberado para el camino que tenemos por delante.

Hoy marca un nuevo y emocionante capítulo para Microsoft Gaming, ya que Asha Sharma asume el cargo de CEO, y quiero ser el primero en darle la bienvenida a este increíble equipo. Trabajar con ella durante los últimos meses me ha dado una enorme confianza. Aporta una curiosidad genuina, claridad y un profundo compromiso con la comprensión de los jugadores, creadores y las decisiones que moldean nuestro futuro. Sabemos que este es un momento importante para nuestros aficionados, socios y equipo, y estamos comprometidos a hacerlo bien. Seguiré en un papel de asesor durante el verano para facilitar una transferencia fluida.

También estoy agradecido por la fortaleza de nuestra organización de estudios. Matt Booty y nuestros equipos de estudios siguen con la construcción de un portafolio increíble, y tengo plena confianza en el liderazgo y el impulso creativo de nuestros estudios globales.  Quiero felicitar a Matt por su ascenso a vicepresidente ejecutivo y director de contenidos.

Como parte de esta transición, Sarah Bond ha decidido dejar Microsoft para comenzar un nuevo capítulo. Sarah ha sido fundamental durante un periodo definitorio para Xbox, donde se ha moldeado nuestra estrategia de plataformas, se ha expandido Game Pass y el cloud gaming, se han apoyado nuevos lanzamientos de hardware y guiado algunos de los momentos más significativos de nuestra historia. Estoy agradecido por su colaboración y el impacto que ha tenido, y le deseo lo mejor en lo que venga.

Sobre todo, a todos en Microsoft Gaming, quiero decir «gracias». He aprendido muchísimo de este equipo y de esta comunidad, he crecido junto a ustedes y me he sentido muy inspirado por la creatividad, el valor y el cuidado que aportas a los jugadores, creadores y entre vosotros cada día.

Estoy muy orgulloso de lo que hemos construido juntos en estos últimos 25 años, y tengo plena confianza en todos ustedes y en las oportunidades que tienen por delante. Los animaré en este próximo capítulo como el fan y jugador más orgulloso de Xbox.

Phil

XBL: P3

MENSAJE DE ASHA SHARMA

Estimado equipo,

Hoy comienzo mi papel como CEO de Microsoft Gaming.

Siento dos cosas a la vez: humildad y urgencia.

Humildad porque este equipo ha construido algo extraordinario a lo largo de décadas. Urgencia porque el gaming está en una época de rápido cambio y necesitamos avanzar con claridad y convicción.

Estoy adentrándome en un trabajo moldeado por generaciones de artistas, ingenieros, diseñadores, escritores, músicos, operadores y más que crean mundos que han aportado alegría y un profundo significado personal a cientos de millones de músicos. El nivel de artesanía aquí es excepcional, y se ve amplificado por Xbox, que se fundó bajo la creencia de que el poder de los videojuegos conecta a las personas y empuja la industria hacia adelante.

Gracias a Phil por su liderazgo y a cada estudio, plataforma y equipo de operaciones que construyó esta base. Somos guardianes de algunas de las historias y personajes más queridos del entretenimiento y reunimos a jugadores y creadores alrededor de la diversión y comunidad del gaming de formas completamente nuevas.

Mi primer trabajo es sencillo: entender qué hace que esto funcione y protegerlo.

Eso empieza con tres compromisos.

Primero, grandes juegos.

Todo empieza aquí. Debemos tener grandes juegos que los jugadores adoren antes de hacer nada. Personajes inolvidables, historias que nos hacen sentir, jugabilidad innovadora y excelencia creativa. Potenciaremos a nuestros estudios, invertiremos en franquicias icónicas y apoyaremos ideas nuevas y audaces. Asumiremos riesgos. Entraremos en nuevas categorías y mercados donde podamos aportar valor real, basándonos en lo que más importa a los jugadores.

Promoví a Matt Booty en honor a este compromiso. Entiende el oficio y los retos de crear grandes juegos, ha liderado equipos que entregan trabajos galardonados y se ha ganado la confianza de desarrolladores de juegos de toda la industria.

Segundo, el regreso de Xbox.

Volveremos a comprometernos con nuestros fans y jugadores más fieles de Xbox, con quienes han invertido con nosotros durante los últimos 25 años, y con los desarrolladores que construyen los universos y experiencias expansivos que abrazan los jugadores de todo el mundo.

Celebraremos nuestras raíces con un compromiso renovado hacia Xbox, empezaremos por la consola, que ha moldeado quiénes somos. Nos conecta con los jugadores y fans que invierten en Xbox, y con los desarrolladores que crean experiencias ambiciosas para ella.

Ahora el gaming existe entre dispositivos, no dentro de los límites de ningún hardware. A medida que nos expandimos a PC, móvil y nube, Xbox debería sentirse fluido, instantáneo y digno de las comunidades a las que servimos. Derribaremos barreras para que los desarrolladores puedan construir una sola vez y llegar a jugadores de todo el mundo sin concesiones.

Tercero, el futuro del juego.

Estamos ante la reinvención del juego.

Para adaptarnos al momento, inventaremos nuevos modelos de negocio y nuevas formas de jugar apoyándonos en lo que ya tenemos: equipos icónicos, personajes y mundos que la gente adora. Pero no trataremos esos mundos como propiedad intelectual estática para exprimir y monetizar. Construiremos una plataforma y herramientas compartidas que empoderen a desarrolladores y jugadores para crear y compartir sus propias historias.

A medida que la monetización y la IA evolucionan e influyen en este futuro, no perseguiremos la eficiencia a corto plazo ni inundaremos nuestro ecosistema con basura de IA sin alma. Los juegos son y siempre serán arte, creados por humanos y con la tecnología más innovadora que proporcionamos.

Los próximos 25 años pertenecen a los equipos que se atreven a construir algo sorprendente, algo que nadie más esté dispuesto a probar, y que tengan la paciencia para llevarlo a cabo hasta el final. Ya lo hemos hecho antes, y estoy aquí para ayudarnos a hacerlo de nuevo. Quiero volver al espíritu renegado que construyó Xbox en primer lugar. Nos requerirá cuestionarlo todo sin descanso, revisar los procesos, proteger lo que funciona y ser lo suficientemente valientes para cambiar lo que no.

Gracias por darme la bienvenida en este recorrido.

Asha

MENSAJE DE MATT BOOTY

Leí la nota de Phil con mucha gratitud. Ha sido un defensor constante de los creadores de juegos y de nuestros equipos de estudio, y he aprendido mucho de su liderazgo a lo largo de los años. Todos nuestros juegos se han beneficiado de su apoyo fundamental. También estoy agradecido a Satya por su compromiso continuo con los videojuegos y por mantener una visión de cómo pueden conectar con la empresa más grande.

De cara al futuro, estoy entusiasmado de asociarme con Asha como nuestra próxima CEO. Nuestras primeras conversaciones giraron en torno a su compromiso por crear grandes juegos y el papel que eso juega en nuestro éxito global. Hace preguntas, busca claridad y quiere que nuestras decisiones estén basadas en las necesidades de los gamers y desarrolladores. Esa mentalidad importa porque la industria que nos rodea cambia de manera rápida: cómo interactúan los jugadores, cómo se crean los juegos y cómo evolucionan los modelos de negocio y las plataformas.

Tenemos buenas razones para creer en lo que está por venir. Esta organización y sus franquicias han navegado cambios durante décadas, y nuestra fortaleza proviene de equipos que saben adaptarse y que no dejan de cumplir. Esa confianza se basa en una sólida cartera de franquicias consolidadas, nuevas apuestas en las que creemos y una clara demanda de jugadores por lo que construimos.

Mi objetivo es apoyar a los equipos y líderes que tenemos y crear las condiciones para que den lo mejor de sí. Para que quede claro, no hay cambios organizativos en marcha para nuestros estudios.

Gracias por todo lo que hacen por los jugadores y por los demás.

Matt

Por: Kees Hertogh, vicepresidente de marketing del sector público y sanidad en Microsoft.

La sanidad ha entrado en un cambio profundo e irreversible de plataforma.

Tras décadas de digitalización —y años de rápidos avances en IA— la industria se encuentra ahora al borde de un cambio mucho más profundo: el auge de la IA agéntica.

A diferencia de formas anteriores de automatización, la IA agéntica va más allá de la asistencia en tareas. Los agentes inteligentes de IA pueden planificar, razonar y actuar de manera autónoma, para colaborar junto a clínicos, equipos de atención, investigadores, desarrolladores y todos los trabajadores, desde la oficina administrativa hasta la primera línea. Cuando se integra en los flujos de trabajo cotidianos, los agentes transforman la inteligencia de algo accesible bajo demanda en algo que está en acción de manera continua—para integrar la experiencia en la materia con la ambición humana para alcanzar nuestras más altas aspiraciones.  

Pero si la inteligencia agéntica omnipresente es el destino, ¿en qué punto está la atención sanitaria en el camino?

Descubran cómo los sistemas de salud progresan a lo largo de la curva de madurez de la IA agéntica

Medición de la preparación de la sanidad para la IA agéntica

Para responder a esa pregunta, Microsoft, en colaboración con The Health Management Academy, realizó una investigación original publicada en el número de enero de 2026 del New England Journal of Medicine. Basándose en encuestas y entrevistas en profundidad con altos ejecutivos sanitarios de organizaciones proveedores en Estados Unidos, la investigación ofrece una visión realista y fundamentada de cómo los sistemas sanitarios progresan a lo largo de la curva de madurez de la IA agéntica—desde la experimentación inicial hasta la optimización a nivel empresarial. 

Lo que revela la investigación

1. La IA agéntica es aún temprana, pero el interés estratégico está en aumento. Aunque el entusiasmo crece, la adopción es todavía incipiente. El 43% de los encuestados informa haber pilotado o probado IA agéntica, pero solo el 3% ha desplegado agentes en flujos de trabajo en vivo. Al mismo tiempo, un tercio de los encuestados indica no tener planes de explorar la IA agéntica en los próximos uno o dos años, lo que pone de manifiesto la brecha entre la experimentación y la preparación operativa.
2. La confianza en el impacto a largo plazo es fuerte. A pesar de la limitada implementación actual, la creencia en el impacto futuro de la IA agéntica es clara. El 60% de los encuestados está de acuerdo o cien por ciento de acuerdo en que la IA agéntica mejorará o alterará de manera significativa la experiencia profesional-paciente, con un optimismo similar respecto a las ganancias de productividad (57%). Casi la mitad espera una colaboración más profunda entre humanos e IA en los próximos tres a cinco años, lo que refuerza la idea de que los agentes aumentarán, no reemplazarán, los roles clínicos y operativos. 
3. Un catalizador para la transformación de la fuerza laboral, la productividad y la experiencia. Más de tres cuartas partes (77%) esperan que los agentes de IA mejoren la productividad del backend, mientras que el 60% cree que transformarán de manera fundamental la experiencia paciente-proveedor. Sin embargo, esta transformación requerirá cambios: el 60% cita la recualificación y la mejora de habilidades como un desafío principal a medida que se expanden los ecosistemas de modelos y agentes de IA.
4. Una clara brecha entre la creencia y el despliegue. Las entrevistas cualitativas revelan que los líderes ven cada vez más la IA agéntica como un estado final estratégico, uno que depende en gran medida del progreso en la preparación de la fuerza laboral, la gobernanza y la infraestructura de datos. Pasar de la promesa al valor sostenido requerirá una inversión deliberada y coordinada entre los tres.

Por qué importa este momento: Un imperativo de liderazgo

La publicación de esta investigación marca un cambio en el futuro del trabajo. La cuestión ya no es si la IA agéntica transformará la sanidad, sino cuántos sistemas de salud deciden de manera intencionada moldear esa transformación.

La sanidad tiene una ventana rara para definir el papel de la IA agéntica antes de que los patrones se endurezcan y se establezcan expectativas. El éxito no dependerá tan solo de la tecnología, sino de lo eficaz que las organizaciones preparen sus bases y capaciten a sus personas para trabajar junto a colegas digitales en una fuerza laboral híbrida.

Construir marcos sólidos de gobernanza, establecer una base de datos confiable y desarrollar una plantilla lista para IA ya no son opcionales: son requisitos previos para liderar en las organizaciones a la vanguardia de la próxima era de transformación.

• Lean el artículo del New England Journal of Medicine.
• Lean el informe completo: IA agéntica y la próxima frontera de la transformación.
• Exploren cómo otras organizaciones sanitarias ya utilizan la IA para generar impactos tangibles.

La mayoría de los CEOs les dirán que los agentes son el futuro. Ayudan a las empresas a trabajar más rápido pues aceleran decisiones, corrigen procesos lentos y encuentran nuevas formas de obtener valor. Piensen en los agentes como el equipo invisible detrás de nuevos niveles de precisión y ritmo.

Pero no todas las empresas están en el mismo horario. Para entender qué diferencia a los líderes del resto del sector, Microsoft encuestó a 500 responsables de decisiones empresariales en 13 países y 16 industrias, y abarcó empresas que van desde 1.000 millones de dólares hasta más de 50.000 millones de dólares en ingresos. La encuesta analizó qué tan bien preparadas están las organizaciones para diseñar, desplegar y operacionalizar agentes, y vinculó esos niveles de preparación de manera directa con la velocidad real de despliegue.

Agrupamos las empresas según su disposición para usar agentes: los «Avanzados» (Achievers) obtienen una puntuación alta tanto en estrategia como en ejecución y escalan más rápido; Los «Visionarios» (Visionaries) tienen grandes ideas pero una ejecución débil; los «Operadores» (Operators) son ejecutores fuertes pero carecen de una estrategia clara; y los «Exploradores» (Discoverers) puntúan bajas en ambos, por eso sus pilotos tardan más en convertirse en resultados reales.¹

Las organizaciones que dicen estar en verdad preparadas para la IA agéntica—los Avanzados, que ganarán la carrera para convertirse  en Empresas Frontera—esperan escalar alrededor de 2,5 veces más rápido que las organizaciones que aún están en proceso de acelerar su estrategia y ejecución de IA (Exploradores). Y la brecha sigue ampliándose.

Lo que diferencia a estas empresas no es el presupuesto de la IA ni la potencia técnica. Es preparación.

Esa brecha de preparación importa más que nunca porque los agentes son diferentes a todo lo que había antes. Hacen más que marcar casillas y ejecutar scripts. Ellos mantienen el flujo de trabajo en movimiento mientras ustedes toman las decisiones importantes. Bajo dirección humana, los agentes filtran los leads, procesan excepciones, concilian datos entre plataformas, enrutan aprobaciones y señalan lo que necesita escalar. Ellos asumen la carga que impide que sus mejores personas hagan su mejor trabajo, para devolver a los equipos tiempo y energía para la estrategia, la creatividad y las decisiones que en verdad hacen avanzar el negocio.

Y a diferencia de oleadas anteriores de automatización, los agentes se acumulan. Empiezan con algo pequeño, pero una vez que se integran en toda la organización, la aceleración se vuelve exponencial. Es como pasar de alimentar una sola bombilla a gestionar toda una ciudad. Por eso muchos CEOs ven a los agentes como el cambio definitorio de la década.

Pero aquí está el problema: esa composición solo ocurre si la base es la correcta. Las organizaciones que corren por delante mapean los flujos de trabajo antes de enviar agentes para ejecutarlos. Unifican los datos antes de intentar actuar sobre ellos. Pusieron la gobernanza en marcha antes de que la necesitaran.

¿Qué tan preparada está su organización? Los resultados de la encuesta muestran lo que se necesita para estar listos para el agente.

El futuro de la IA es agéntico

Más del 80% de los líderes esperan que los agentes estén integrados de manera modera o extensa en su estrategia de IA en los próximos 12–18 meses, según el informe del Índice de Tendencias Laborales 2025. Y en nuestra encuesta, casi 4 de cada 5 organizaciones informan haber estado en o ya pasada la fase piloto: el 32% preparándose para escalar y el 15% en el proceso de revisar su estrategia tras las primeras pruebas.

Esa es la historia que se cuentan las empresas a sí mismas. La verdad es más caótica.

La ejecución reportada entre funciones es un poco desigual, como reflejan los datos de la encuesta sobre la adopción actual y prevista de IA entre equipos. TI y Atención al Cliente lideran con las tasas de adopción actuales más altas, seguidos de Finanzas, Ventas y Marketing. Adquisiciones, Recursos Humanos y Cadena de Suministro van rezagadas pero muestran potencial, con audaces aumentos de adopción planificados del 20–23%.

Luego están los temas relacionados con la información y la cultura. Casi el 80% de las organizaciones afirman que no pueden compartir datos entre equipos de formas que hagan funcionar la IA agente. Dos tercios carecen de defensores ejecutivos dispuestos a despejar el camino.

Sin esos cimientos, la estrategia de la IA se estanca antes de empezar. Se les pide a los agentes que trabajen a oscuras.

Los cinco factores que importan

La distancia entre los motores rápidos y el resto se reduce a cinco capacidades principales. Estos no son principios abstractos. Cuando se trata de adopción de agentes, son los factores tácticos que separan los meses de los años.

Los cimientos de la preparación para el agente

La preparación para los agentes refleja la capacidad de una organización para diseñar, desplegar e integrar agentes que generen un valor empresarial medible. Nuestro análisis muestra que el éxito depende de cinco factores que moldean la estrategia y la ejecución efectivas.

1. Transferir agentes directo a los resultados empresariales

Por qué importa:
La visión sin ejecución es solo aspiración.

Las empresas con grandes estrategias pero operaciones débiles (Visionarios) dicen que tienen una media de al menos nueve meses para desplegarse. Los mejores empleados (Avanzados) reportan menos de seis.

La diferencia revela el abismo entre el mazo estratégico y el trabajo diario poco glamuroso que hace que los agentes tengan éxito.

La brecha se refleja en todos los indicadores: en comparación con aquellas organizaciones que aún están en fase inicial de su estrategia de IA (Exploradores), las principales empresas (Avanzados) tienen entre 3 y 5 veces más probabilidades de «estar cien por ciento de acuerdo» en enfatizar el despliegue a nivel empresarial (59% frente a 15%), invertir en IA para alcanzar objetivos a largo plazo (61% frente a 27%) y comprometerse a establecer KPIs claros (62% frente a 12%).

Cómo se ve esto en la práctica:

Eaton, la empresa global de gestión inteligente de energía, cuenta con agentes integrados en diseño de productos, fabricación y atención al cliente. Los agentes ofrecen oportunidades técnicas transformadoras que impulsan el enfoque de Eaton en la resiliencia y eficiencia energética, y liberan a sus equipos para centrarse en trabajos estratégicos de mayor valor y así poder servir mejor a sus clientes. Un ejemplo: 10.000 SOP documentados en 10 minutos en lugar de una hora.

Otras historias de éxito: DuPont ha priorizado resultados empresariales medibles con IA agéntica, al rediseñar procesos de extremo a extremo para desbloquear eficiencia e innovación a gran escala. Y Levi Strauss & Co. alineó su estrategia de agente con su cambio hacia operar y ejecutar como un minorista de primer nivel, directo al consumidor.

¿El patrón? Estas empresas establecen métricas antes de empezar. Rastrearon indicadores adelantados (precisión del agente, adopción) e indicadores rezagados (ahorro de costes, aumento de ingresos, satisfacción). De vuelta a nuestra metáfora del coche de carreras: afinaron el coche antes de sacarlo a la pista.

En resumen: No dejen la actuación al azar. Aprendan cómo se ve lo que es «bueno» y ajusten rápido para alcanzar sus objetivos.

2. Mapear el trabajo antes de automatizarlo

Por qué es importante:

Según 500 encuestados, una media de solo el 22% «está cien por ciento de acuerdo» en que su organización ha documentado procesos clave y dependencias de datos; el 78% restante eligió otra respuesta.

Las principales empresas (Avanzados) tienen unas 7 veces más probabilidades que las que empiezan con IA (Exploradores) de informar de haber documentado sus procesos—y eso se nota. Despliegan más rápido porque saben justo dónde encajan los agentes, cómo es el éxito y qué sistemas necesitan comunicarse entre sí.

Si se saltan este paso, los agentes vuelan a ciegas. Cometen errores, crean atascamientos u optimizan los objetivos equivocados por completo.

El mapeo señala el camino a seguir.

Cómo se ve esto en la práctica:

Ramp, una plataforma líder en operaciones financieras, mapeó cada traspaso en los flujos de trabajo financieros y expuso cada ralentización oculta. Esa claridad les permitió desplegar agentes capaces de procesar cinco millones de recibos al mes, lo que generó un ahorro de 30.000 horas y un cierre de los libros mucho más rápido.

Casi la mitad de las empresas líderes (Avanzados) establecieron objetivos estrictos desde el principio: tiempo de ciclo, reducción de errores, ahorro de costes. Tracen una línea en la arena («ahorrar 30 minutos en cada caso de soporte»), y podrán medir si los agentes se ganan su puesto.

En resumen: la velocidad viene de la claridad. De media, solo el 31% de las empresas encuestadas «están cien por ciento de acuerdo» en que han identificado y seguido las tecnologías, herramientas y aplicaciones utilizadas en sus flujos de trabajo. Las principales empresas lo mapean todo. Planifican el trabajo, nombran el objetivo, entienden las herramientas—luego prueban y aprenden rápido, y despliegan con confianza en lugar de esperanza.

3. Tratar los datos como infraestructura, no como restos

Por qué es importante:

Los agentes solo son tan inteligentes como la información a la que pueden acceder. Esto requiere tener su data house en orden, y la mayoría de las empresas no están preparadas. El 80% de los líderes encuestados afirman que los datos no son accesibles entre equipos. De media, solo una de cada cuatro organizaciones «está cien por ciento de acuerdo» en tener propietarios definidos de manera clara, responsables de mantener sus fuentes de conocimiento actualizadas y fiables, un requisito básico para desplegar IA.

Si sus datos son un desastre, su IA también lo será.

Los datos limpios impulsan a sus agentes. Asignen propietarios claros, rompan los silos, registren la salud de los datos y hagan que el desarrollo sea rutinario.

Cómo se ve esto en la práctica:

Las empresas que reciben apoyo de los agentes arreglan primero lo básico, con datos limpios, propiedad y fáciles de mover. Todo lo que viene río abajo se vuelve más rápido. LinkedIn, por ejemplo, organizó el desarrollo de productos en torno a «full-stack pods«—pequeños equipos donde producto, diseño e ingeniería conviven desde el primer día. La información de valor viaja al instante. Las decisiones llegan más rápido. Nadie espera la siguiente entrega.

En resumen: las decisiones sobre la calidad de los datos tomadas hoy determinan la rapidez con la que ustedes pueden escalar mañana. Si el nombre de un cliente se escribe de 5 maneras diferentes entre sistemas, no culpen a los agentes por las ralentizaciones.

Por qué los Avanzados se adelantan

Lideran a sus compañeros en los cinco factores de preparación de los agentes.

4. Rediseño del trabajo, no solo flujo de trabajo

Por qué es importante:

Aquí es donde tropiezan demasiadas empresas: automatizan el trabajo pero ignoran a los trabajadores.

Una media de solo el 17% de las empresas insiste en contar con una estrategia clara de talento que detalle los futuros empleos, roles y habilidades necesarios para apoyar un negocio impulsado por IA. De media, el 26% estuvo muy de acuerdo en adoptar una cultura de innovación mediante la construcción con herramientas impulsadas por IA. Entre las principales empresas (Avanzados) encuestadas, el 50% ya ha comenzado a reinventar roles y trayectorias profesionales para una empresa centrada en la IA. Entre los que adoptan más despacio (Exploradores), es casi cero.

El verdadero diferenciador es la gestión del cambio. El 56% de los líderes encuestados en estas grandes empresas están cien por ciento de acuerdo en tener planes sólidos para ayudar a los empleados a adaptarse a nuevas formas de trabajar, frente al 4% de los que adoptan más despacio.

Cómo se ve esto en la práctica:

Aclaren qué trabajo permanece humano y qué nuevos roles surgen a medida que las tareas rutinarias pasan a los agentes. Imaginen a los agentes de inventario que marquen en automático el bajo stock mientras los empleados de la tienda pasan de escanear estanterías a asesorar a los clientes y recolocar el piso.

Sean transparentes con los equipos sobre el impacto antes del despliegue. Antes de implementar un agente de emparejamiento de facturas, por ejemplo, el CFO se sienta con los equipos para mostrar qué partes de su flujo de trabajo gestionará el agente y cuáles seguirán propietarias. Nadie se pregunta si su trabajo está en juego.

Barclays utiliza IA en centros de contacto para resumir las llamadas de los clientes y encontrar respuestas, pero solo para guiar a los agentes humanos en tiempo real sobre la siguiente mejor acción. En Lumen, los empleados han completado 35.000+ formaciones en IA desde que la empresa introdujo Copilot en toda la empresa en 2023 (el 61% de las principales empresas forman a los empleados para que prosperen en flujos de trabajo aumentados).

En resumen: Hagan de la estrategia de talento una prioridad empresarial. De lo contrario, los agentes permanecen sin usar o las soluciones alternativas se convierten en la norma.

De las principales firmas a las Empresas Frontera

Los mejores empleados (Avanzados) en esta investigación comparten ADN con Empresas Frontera: organizaciones dirigidas por humanos y gestionadas por agentes que compran inteligencia como si fuera electricidad, la ponen a trabajar como un empleado y la componen como si fuera interés.

Ambos tienen la capacidad de diseñar, desplegar e integrar agentes de manera eficaz y a gran escala en relación con los objetivos empresariales—y lo hacen con rapidez: las empresas que se identificaron como con mayor preparación para agentes informaron escalar la IA y los agentes a un ritmo más rápido que las menos preparadas. La distinción es en su mayoría temporal: las Empresas Frontera representan hacia dónde se dirige el mercado en los próximos dos a cinco años. Las principales empresas de hoy tan solo llegan primero.

Las cinco capacidades de preparación son lo que diferencia a las empresas que llegan en meses de aquellas que van rezagadas o que corren el riesgo de no llegar nunca.

5. Hacer que el cumplimiento y el control sean innegociables

Por qué es importante:

Si nadie posee la IA, nadie arregla la IA. Solo cerca de 1 de cada 3 empresas encuestadas dice que ha designado a un patrocinador ejecutivo responsable del éxito de sus iniciativas de IA. Entre las principales empresas (Avanzados), esa cifra sube al 61%.

Las salvaguardas son igual de escasas: una media de solo el 29% de las organizaciones encuestadas «están cien por ciento de acuerdo» en tener protecciones reales para un uso seguro de la IA. Solo el 26%, de media, está cien por ciento de acuerdo en monitorizar de manera activa la IA para garantizar el cumplimiento.

Cuando alguien está a cargo de la seguridad y la gobernanza, las cosas no se quedan sin filtros. Esos líderes establecen las barreras de seguridad, toman decisiones rápidas y mantienen la IA en funcionamiento de forma segura y consistente a medida que escala.

Cómo se ve esto en la práctica:

En Clifford Chance, el CTO lideró el esfuerzo del despacho global para garantizar que la IA se desplegara de forma responsable, para trabajar de manera estrecha con el Director de Riesgos y Cumplimiento para desarrollar principios y políticas de IA antes de su despliegue, en específico para mantener altos estándares éticos y garantizar el cumplimiento en medio de regulaciones en rápida evolución. Ese mismo equipo diseñó un agente de cumplimiento normativo para rastrear en automático las leyes cambiantes y generar evaluaciones de impacto personalizadas.

Las empresas líderes prueban a los agentes antes del lanzamiento, organizan revisiones humanas para decisiones de alto riesgo, monitorizan sesgos y crean vías de escalada.

En resumen: Los líderes que definen la propiedad, realizan pruebas y amplían la gobernanza en toda la empresa acaban con agentes que se ganan la confianza cada vez que se ejecutan.

La carrera hacia la escala comienza ahora

La ventana se cierra. En unos 18 meses, el mercado se dividirá entre organizaciones que escalaron agentes en flujos de trabajo principales y aquellas que aún están estancadas en la línea de partida.²

Las organizaciones que actúen ahora avanzarán más rápido para captar valor a gran escala. Quienes esperen, tal vez pasarán años en perseguir la frontera que podrían haber ayudado a forjar.

La carrera ya ha comenzado. La única opción ahora: ¿Estará su empresa en ella?

Publicado en Worklab.

¹Basado en la Encuesta de Preparación de Agentes de Microsoft realizada en septiembre de 2025 a 500 responsables de toma de decisiones empresariales en 13 países y 16 industrias. Los encuestados —en su mayoría vicepresidentes, vicepresidentes seniors, directores y líderes de unidades de negocio— respondieron a 28 preguntas sobre estrategia, operaciones, preparación de datos, talento y gobernanza. Los resultados reflejan la madurez organizativa auto-informada y los plazos de despliegue esperados. Las categorías se definen por puntuaciones percentiles en dos áreas: preparación estratégica (objetivos claros, liderazgo, patrocinio) y preparación para la ejecución (capacidad para operacionalizar y escalar). Los «Avanzados» obtienen una puntuación en o por encima del percentil 70 en ambas; Los «Visionarios» obtienen una puntuación alta en estrategia pero caen por debajo del puesto 70 en ejecución; Los «Operadores» obtienen una puntuación alta en ejecución pero por debajo del puesto 70 en estrategia; Los «Exploradores» caen por debajo del puesto 70 en ambos y tienden a permanecer más tiempo en los pilotos.

²Según datos del Índice de Tendencias Laborales 2025, el 82% de los líderes afirma que este es un año clave para replantear aspectos clave de la estrategia y las operaciones, y el 81% afirma esperar que los agentes estén integrados de forma moderada o extensa en la estrategia de IA de su empresa en los próximos 12–18 meses. Al mismo tiempo, la adopción sobre el terreno se extiende pero es desigual: el 24% de los líderes afirma que sus empresas ya han desplegado IA a nivel organizacional, mientras que solo el 12% permanece en modo piloto.